الإدارة مع الرغبة

الإدارة مع الرغبة

المقدمة:  يتحدث الكتاب عن أسباب عدم قيام الموظفين بعملهم بالشكل المطلوب. ويحاول المؤلف وضع حلول لهذه المشكلة التي حدد لها خمسة أسباب يوضحها في شكل "قوس" هي:  الوضوح (Clarity): يجب أن تكون واضحا مع نفسك فيما تود أن يقوم به موظفوك. ثم يجب عليك توضيحه لهم.  الالتزام (Commitment): أحيانا يعرف الموظفون تماما ما يجب القيام به، لكنهم لا يهتمون بالقيام بالعمل بالشكل المطلوب.  صورة الذات Self-Image)): لا يقوم الموظفون بالأعمال التي يظنون أنها تفوق قدراتهم، كما لا يقومون بالأعمال التي يظنونها أدنى من مستواهم.  السعر (Price): لا يقصد به هنا المال. وإنما ما يجب أن يقدمه الموظف أو ما سيخسره إن قام بالعمل.  السلوك ((Behaviour: معظم المدراء يظنون أن الموظفين لا يعملون بسبب مشاكل سلوكية. إلا أن هذا النوع من المشاكل هو النوع الأخير، ويمكن معالجته بالتدريب أو التغذية الراجعة.  1- الوضوح (Clarity)  حتى تكون مديرا فعالا يجب أن تفهم بالضبط ما ترغب في أن يتم إنجازه، وأن توضح ذلك لموظفيك بصورة دقيقة. وحتى يتم إنجاز هذا الأمر بالشكل السليم، عليك أولا أن تعي أن مسؤولية جذب انتباه السامع تقع على عاتق المتحدث وليس المستمع. ثم يجب استخدام وسيلة التواصل الصحيحة مع الموظفين (كالتعليمات شفوية، أو التعليمات كتابية، أو اجتماعات، أو غيرها من وسائل). حيث أن هنالك العديد من المعوقات للتواصل، ناتجة عن كون الطرفين بشرا. فقد يكون الطرف المستقبل أقل خبرة، أو أدنى تعليما، أو أن اللغة المستخدة في التواصل ذات مفردات صعبة، أو لا يرغب في الاستماع أصلا. فاستخدام وسائل الاتصال الصحيحة التي تناسب كل شخص ومستواه قد تساعد في اتصال أفضل.  وللقيام باتصال فعال تم تطوير نموذج (CRIS):  التأكد من وضوح الاتصال (Check for clarity of communication).  نظام التقارير (Reporting structure).  المشاركة (Involve).  وضع المعايير (Set standards).  التأكد من وضوح الاتصال (Check for clarity of communication):  بعد إعطاء التعليمات، عليك التأكد من أن المستقبل قد فهمها بالشكل الصحيح كأن تسأله أن يعيد ما أمليته عليه، أو أن تسأله حول الإجراءات التي سيقوم به، أو أي طريقة تراها مناسبة.  نظام التقارير (Reporting structure):  عليك وضع نظام للتقارير. وهذا النظام عادة ما يوضع في ضوء مدى تطور وخبرة الموظف. ففي حال الموظف الذي ليست لديه خبرة كافية، قد تسأله أن يقدم لك تقريرا مرتين في اليوم في الصباح وعند المساء، أو مرة عند نهاية كل يوم عمل. أما الموظف صاحب الخبرة الطويلة، فقد تطلب منه تقريرا شهريا، أو سنويا. يفيد التقرير في تحديد مسار العمل، وهل يتم إنجازه بالشكل المطلوب أم لا، وبالتالي يمكن حل المشاكل والأخطاء في أسرع وقت.  المشاركة (Involve):  اسأل الموظف عن رأيه في الموضوع. فقد تكون له وجهة نظر أو أفكار مفيدة. وتأكد، أن المشاركة تزيد من التزام الموظف بإنجاز ما أوكل إليه.  وضع المعايير (Set standards):  من الضروري جدا تحديد معايير إنجاز العمل وتوضيحها للموظف، فلا تتوقع من موظفيك قراءة الأفكار التي في رأسك وتنفيذ المهمة المنوطة بهم بالشكل الذي ترغب به دون توضيح معايير إنجاز العمل لهم.  من المهم جدا تذكر نموذج CRIS وتحاول تطبيقه مع موظفيك. إلا أننا لا نتوقع منك أن تقول عند تحدثك مع موظفيك: سأوضح الآن ما أريد، سأضع نظام التقارير الآن، سأشركك معي، سأبين لك المعايير حالا. ولا نتوقع أيضا أن تتذكر هذا النموذج قبل إعطاء الموظفين تعليمات أداء مهمة ما. لكن ما نتمناه هو أنك عدما تجد أن هنالك خلال في الأداء بسبب سوء في الفهم، أن تقوم بمراجعة خطوات الاتصال التي قمت بها، وبالتأكيد ستجد أنك أغفلت أحدى هذه الخطوات الأربع. ومرة تلو مرة ستجد نفسك تخطئ في نفس الخطوة، ومن ثم سيزداد وعيك بها، وستحاول تنفيذها في المرات التالية، وهنا تكمن أهمية هذا النموذج.  2- الالتزام (Commitment)  الالتزام هو الجزء الثاني من "القوس". لا يمكن أن يتم العمل بالشكل المطلوب، إلا إذا كان الموظفون ملتزمون. فكلما زاد الالتزام، زادت جودة العمل. ويزداد التزام الشخص عندما يجد في العمل شيء يناسبه ويشبع رغباته.  يمكن التعبير عن هذه الرغبات بالنقاط الساخنة. لدى الشخص الواحد العشرات أو المئات من النقاط الساخنة. فالشخص قد يحب عائلته، ويحب الرياضة، ويحب الإنجاز، ويقدر المكانة الاجتماعية، ويتابع البرامج التلفزيونية الثقافية، ويشارك في الأعمال الخيرية، بالإضافة لكونه شخصا متدينا. لكن إن قمت بعمل قائمة لهذه الأمور مرتبة بحسب الأولويات، فيمكن الحصول على خمسة نقاط ساخنة موجودة في أعلى القائمة.  لذلك إن أردت أن تحفز موظفيك، فعليك إسناد مهام لهم، يوجد بها ما يرضي أكبر عدد من هذه النقاط الساخنة. فكلما زادت عدد النقاط الساخنة في المهمة، يزيد حماس والتزام الشخص لأدائها.  يمكن تحديد نقاط موظفيك الساخنة من خلال ملاحظتهم، أو الحديث معهم، أو عن طريق استبيان يقومون بالإجابة عليه. فعادة ما يتصرف الناس حسب النقاط الساخنة في حياتهم، من دون أن يشعرون، وقد يكون ذلك بسبب عدم معرفة الناس بشكل عام بوجود نقاط ساخنة تحدد مدى التزامهم وحماسهم للقيام بأمر ما. ومن المهم، أن تحدد نقاطك الساخنة قبل تحديد نقاط موظفيك الساخنة، حتى يمكنك تحفيز نفسك.  3- صورة الذات Self-Image))  صورة الذات هي كيف ترى نفسك. فصورة ذاتك كأب، تعني كيف ترى نفسك كأب. وكذلك الحال بالنسبة لصورة ذاتك كزوج، أو زوجة، كرياضي، كطاهي، كموظف، أو مدير. فللإنساء مئات الصور، تختلف من موقف لآخر. والفرد دائما يتصرف طبقا لموستوى صورته الذاتية. مثال على ذلك، إن كان الشخص يرى أنه شخص ملتزم بالمواعيد، فستراه دائما يحضر في الوقت، ويعاتب من يتأخر. والعكس، إن كانت صورته عن ذاته أنه لا يتقيد بالمواعيد، فلن تراه يحضر في الموعد أبدا. وفي كلا الحالتين هو يتصرف فيما يسمى "نظاق الراحة" أي أن أداءه يتطابق مع صورته مع ذاته.  أي أداء لا يتطابق مع صورة الذات، سيعدّ مرهقا وغير مرضٍ للشخص. فلو حضر الشخص - الذي يرى نفسه ملتزما بالمواعيد - متأخرا عن اجتماع ما، ستراه خجلا وغير راضٍ، وسيحاول أن يصل مبكراً للاجتماع المقبل. لأن الإنسان يغيّر من أداءه تلقائيا ليتناسب مع صورته عن ذاته. وبالمثل، لو وصل الشخص الذي يرى نفسه غير ملتزم بالمواعيد مبكرا لمرة أو مرتين للعمل، ستراه يعود للتأخر، لأنه يرى أن القدوم المبكر أمر مرهق، لأنه يخالف طبيعته.  بناء على هذا المبدأ، حتى يتمكن موظفيك من الإبداع في أعمالهم، يجب أن توكل لهم مهام تناسب صورهم عن ذواتهم. فيجب أن تقوم بملاحظة والجلوس معهم موظفيك، وبذلك يمكنك معرفة صورة كل موظف عن ذاته. وبالتالي إسناد المهام التي تناسبهم. كما يجب عليك أن تساعدهم وترشدهم لتحسين صورتهم عن ذاتهم.  4- السعر (Price)  السعر يعبر عن التضحية التي يقدمها الفرد مقابل أمر ما. مثال: إذا أردت أن تحصل على علامات أفضل في الامتحان، فعليك أن تدرس أكثر، هذا يعني مشاهدة التلفزيون لمدة نصف ساعة يوميا بدلا من ساعتين، واستغلال باقي الوقت في الدراسة. هذا هو الثمن الذي ستدفعه مقابل الحصول على درجات أعلى في الامتحان. وبالمثل بالنسبة لبقية الأمور في العمل بشكل خاص، أو الحياة بشكل عام. فللنجاح ثمن، وعادة ما يكون الثمن عاليا، ويجب أن يدفع كاملا.  السعر قد ينتج من وضع الشخص، أو عواطفه، أو تفضيلاته. مثال على الوضع هو: وجود موظفة في الشركة لديها طفل صغير ولا يوجد من يعتني به، فتجدها ترفض أي عمل إضافي في الفترة المسائية، لأنها تجد أن ترك طفلها دون رعاية سعرا عاليا جدا على أي عمل مسائي. أما العواطف، فقد تكون مثلا رفض موظف ما أن ينتقل من قسمه لقسم آخر، لأنه لا يحب العاملين في القسم الجديد، فهو يرى عدم الارتياح النفسي الذي سيواجهه في قسمه الجديد ثمنا عاليا لا يود دفعه. ومثال على التفضيلات هو عدم قبول موظف الحسابات الانتقال لقسم المبيعات، لأنه يفضل التعامل مع الأرقام والأوراق بدلا من تعامل مع البشر.  عادة ما يسأل الشخص منا نفسه: هل يستحق العمل هذا الثمن أم لا؟ فإن كانت الإجابة "لا" فاتركه وابحث عن عمل آخر. أما إن كانت الإجابة "نعم" فعليك تصميم استراتيجية للدفع. واستراتيجية الدفع تساعدك على الالتزام بدفع الثمن حتى إن لم تكن راغبا في ذلك. مثال: ان اتخذت قرارا بتوفير مبلع ما شهريا، قد تكون واضحا فيما تريد، وملتزما بتنفيذه، ومقتنعا بقدرتك على ذلك، وتعرف أن ثمن ذلك تقليل مصروفك الشهري، لكنك وجدت شيئا ما وأعجبك فاشتريته فلن تجد شيئا لتوفره في نهاية الشهر. استراتيجية الدفع قد تكون بذهابك للبنك، وعمل تحويل شهري أوتوماتيكي. فالبنك عندما ينزل الراتب في نهاية الشهر، يخصم منه المبلغ المطلوب أوتوماتيكيا، ويضعه في حساب التوفير دون استشارتك.  كذلك الحال في مجال العمل، عليك إلزام نفسك بدفع الثمن، بتصميم استراتيجية للدفع. وعليك مساعدة موظفيك على دفع الثمن أيضا.  5- السلوك ((Behaviour  السلوك هو النوع الجزء الأخير في "القوس". والسلوك هو ما يقوم به الموظف فعلا، ليس ما يعتقده أو ما يشعر به. وعادة ما يعتقد المدراء أن لدى موظفيهم مشاكل سلوكية لذا فهم لا يعملون جيدا. لكن هذا الاعتقاد خاطئ. فإذا وجدت موظفا لا يقوم بعمله بالشكل المطلوب، عليك أولا التأكد من عدم وجود مشكلة في الفهم لديه. أي أنه يعي تماما مسؤولياته. ثم عليك التأكد من عدم وجود مشكلة التزام. وعادة ما يتم الخلط بين مشاكل الالتزام والمشاكل السلوكية. فحل النوع الأول يكون بربط النقاط الساخنة للموظف بالمهمة المنوطة به، أما النوع الثاني فحلها بالتغذية الراجعة. أيضا يجب التأكد من عدم وجودة مشكلة في صورة الموظف عن ذاته، ولا في الثمن الذي يجب أن يدفعه عند قيامه بالعمل.  إن كانت نتيجة تحليلك للمشكلة أنها بسبب سلوك الموظف، وليست بسبب أي من العوامل الأربعة الأخرى. فعليك تحديد أربعة أشياء تود تعديلها في السلوك هي:  ما الذي يجب البدء بعمله؟  ما الذي يجب التوقف عن القيام به؟  ما الذي يجب زيادته؟  ما الذي يجب التقليل منه؟  مثال: قد يكون أحد موظفيك (جيم) على درجة عالية من الكفائة، لكنه لا يبادر بالأعمل، وإنما ينتظر من يأمره بالقيام بها، كما أنه كثير التأخر عن العمل، بالإضافه لكونه لا يرحب بالزبائن كثيرا، وأخيرا، يتحدث كثيرا جدا مع زملائه أثناء العمل.  عند تقييم سلوكه، يجب عليك الإجابة على الأسئلة الأربعة السابقة. وستجد أن انلتيجة هي رغبتك بالتالي: أن يقوم جيم بالمباردة في عمله، وأن يتوقف عن التأخر عن العمل. كما يجب عليه التعامل بلطف أكثر مع الزبائن، والتقليل من حديثه مع زملائه أثناء ساعات العمل.  بعد تقييم السلوك عليك استخدام التغذية الراجعة (Feedback) لتوضيح مشاكله السلوكية وحلولها. وهنالك أمور مهمة يجب مراعاتها عند استخدام التغذية الراجعة. أولها، هي أن تكون فورية، حال حدوث المشكلة، وثانيها أن تكون مركزة وواضحة. والكلمات التالية ستساعدك على الحصول على صيغة فعّالة للتغذية الراجعة: عندما، وجدت، لأن، لذلك.  فلنأخذ مثالا على ذلك: إن طلبت من أحد المحاسبين كتابة التقرير المالي لعرضه على مجلس الإدارة في اليوم التالي. وفي الصباح جاءك المحاسب وبيديه تقرير ذو غلاف مبهر، يليه فهرس بمحتويات التقرير، ثم ملخص للتقرير، تليه البيانات، وفي نهاية التقرير توجد كل الملاحق المطلوبة. فأعجبتك طريقة تنظيم التقرير (الفهرس، ثم الملخص، ثم البيانات، ثم الملاحق). فقمت بشكر المحاسب وأثنيت على تقريره، فقال لك أنه استغرق أربع ساعات في إعداد التقرير. إلا أن ثلاث ساعات من هذه الأربع كانت في تصميم الغلاف المبهر، الذي لم يكن ذا قيمة بالنسبة لك. في المرة التالية، إن طلبت من المحاسب إعداد التقرير المالي، قد يستغرف نفس الوقت في تصميم غلاف أجمل، ويهمل تنظيم التقرير بالشكل المناسب الذي أعجبك أول مرة. لذا، إن أردت أن تكون تغذيتك الراجعة فعالة فعليك استخدام: عندما، وجدت، لآن، لذلك. وبتطبيق الصيغة على مثالنا ستكون التغذية الراجعة على الشكل التالي: عندما قمت بعمل فهرس للمواضيع، يليه ملخص للتقرير، ثم البيانات، وأخيرا الملاحق، وجدت ذلك مفيدا جدا، لأن عملية قراءة وتحليل التقرير باتت سهلة، لذلك أودك في المرات القادمة أن تتبع نفس هذا الأسلوب. عندها سيفهم الموظف ما الذي أعجبك، وسيحاول أن يقوم به في المرات التالية.  الخاتمة:  يواجه المديرون مشاكل في العمل بشكل مستمر. لذا قدّمنا في هذا الكتاب "القوس" الذي يتعمر أداة في أيدي المدراء لتحديد سبب المشكلة. فهل المشكلة بسبب الوضوح (هل أنا واضح في ما أريد؟ وهل ما أريده واضح للموظفين؟). أم أن المشكلة بسبب الالتزام (هل يعرف الموظفون ما يجب القيام به لكنهم غير مكترثين له؟). أم أنها بسبب صور الموظفين عن ذاتهم (هل يرون العمل أدنى أو أعلى من مستواهم؟). أم أن السعر عال جدا عليهم. أن أن هنالك خلال في سلوكهم.  أخيرا، قد توجد لدى الموظف أكثر من مشكلة من هذه المشاكل الخمسة. وبالطبع، سيكون حلهم أصعب. لكن، بالإمكان تطبيق الحلول المذكورة في الكتاب لحل هذه المشاكل كل على حدى، وبالتالي حل جميع المشاكل.

اسم الكتاب  Managing with Intent (الإدارة مع الرغبة)  المؤلف  Ian Mann

تلخيص: خالد الحر